质量人什么该做，什么不该做？

作为一个公司的老板，在选择自杀还是割肉的时候，他会毫不犹豫的选择割肉。基于这点，在老板眼里交期真的比质量重要！
做过销售的人都知道交期的重要性，尤其是做过外贸的人更应该知道，交期达不到客户要求说严重点等于自杀不为过。反观质量。无论是丰田也好，通用、福特什么也好，对质量永远都是要求零缺陷，而不是强制性的零缺陷。因为他们也清楚，质量是不可能做到零缺陷，那不过是个柏拉图。
因此就造就了很多公司对质量的宽宏大量，一次出现问题要求供应商下次改正，二次出现问题表示很不满意，三次出现问题才会考虑这个供应商是否真的可以?注意还只是在考虑，在他们没有找到其他满意的供应商前是不会轻易否决现在供应商的，这就给了公司极大的缓冲空间。最终的结果可能就是赔偿点资金，让老板割点肉。
作为一个公司的老板，在选择自杀还是割肉的时候，他会毫不犹豫的选择割肉。基于这点，在老板眼里交期真的比质量重要!但如果让他天天割肉，他也会痛死的。所以说他完全不重视质量，也基本是不可能的，只是他们比员工更懂得权衡而已。
面对这样的一个事实，我们做质量的就不要天天喊着老板不重视质量，只重视生产了。所以：首先作为质量人的自己思想要纠正过来是前提，其次还得明白肉的大小，最后才是决定如何去做事。
在做事的时候，我们还得注意，什么事情必须做，什么事情做到一定程度，什么事情可以不做。我自己的原则就是：
01.坚持有利于质量人的原则
a、图纸明确规定必须达到要求的。如果没有做到，直接影响到产品功能或客户组装。这个必须做。因为这个前提是，这刀肉割下去，这个客户可能就直接完了，这个时候谁不配合，就使劲的造势，最好弄的全公司都知道，同时记住必须要占据主攻性,这也是在企业树立形象的好时机，如果刚进公司不久，就遇上这样的事情，那么恭喜你，通过这次配合，认识了研发、工艺、生产、甚至是采购，同时也为后面的配合打下了良好基础(第一次配合很重要)。
b、程序明文规定的。就是说如果要求你按照1-2-3作业，但生产按照了3-2-1作业。又或规定了不能返修的产品或半成品，生产又偷偷的返修了。更或规定了一个流生产，生产明显老是堆货。还或规定了不良品必须放在指定的红色箱子内，但生产又随意乱放。等等这些都能找到事实依据的情况，做过质量的人都清楚，只要你立场够坚定，无论事情闹到哪，最终胜利的一定是我们。
如果是这样的情况，我们就很难把握，事情闹大了，即使面子上赢了，搞不好还会弄个没事找事的骂名。但，如果完全不管，那以后你想管，估计也管不了啦。这样的情景是大部分质量人进公司都开始经历的，也是最常见的一种情景。所以这种事情，就需要我们做到一定程度了，至于到什么程度，就要根据公司的实际文化、制度、管理等情况来决定。
一般公司来讲，我认为只要让生产主管现场改正过来，并让他知道你的立场，并会持续的坚持你的立场就可以了。除非生产主管是个愣头才会不理你，一般都会按照你说的去做。因为事情闹大，最终赢在面子上的肯定是你。
02.模糊界定问题一定按自己说的来办
真正让质量人痛苦的是那些没有界定的问题。放，可能会有极大的风险。不放?严重影响到生产。这个时候如果选择去找老板打官司，最终吃亏的大部分都是质量人。这个时候的质量人就会觉得老板不重视质量，没有观念、没有意识等等抱怨。甚至有些实在憋不下这口气选择离去。
首先举个例子，如果两个零件组装，客户只要求松脱力达到100N以上，并没有对组装成什么样子有要求。但这个零件要想完全装到位太难，要么就装歪，要么就是半装入状态。但不管是歪还是半装入，它的松脱力都在200N以上。对于这样情况，我们是放还是不放?放，客户可能就会发现半装入问题。不放，产能从一个小时1000pcs下降到一个小时300pcs。这种情况就需要你什么事情都不做了。
为什么呢?因为即使客户看到了，问起这个问题，我们可以跟他解释。如果他不接受解释，那就选择跟他交涉。如果交涉不成功，还可以选择跟他谈判嘛。所以无论走到什么地步，客户其实心里也清楚，这个东西对他们没那么重要，而你们也确实很难弄，他们就会想：换个供应商也许还没这个好。同时客户也是人，他们也怕麻烦。在这种情况下，客户是不会选择撤单或更换供应商的。有了这样的底线，放与不放，主动权一定要掌握在质量人手里，这个时候是立威的最好时机，就如有些大师说的，卡与放。
03.有原则的试探客户的底线
这个东西不是很好用，用的不好会直接导致打包走人;用的好，你可能就成为老板的座上宾了。到目前为止，我也还没有什么经验，也就不在这里误导大家了。


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